Żadne ze środowisk będących stronami procesu inwestycyjnego – czy to zamawiający, czy branża projektowa i inżynieryjna, czy też wykonawcza – nie ma „patentu na słuszność”. Wypracowanie optymalnego modelu realizacji inwestycji wymaga zaangażowania oraz dobrej woli wszystkich uczestników – z ANNĄ OLEKSIEWICZ, Prezes Zarządu ZOPI, rozmawia Danuta Burzyńska, Redaktor Naczelna „Buildera”.
Danuta Burzyńska: W jaki sposób powstała idea ZOPI, co zadecydowało o powołaniu do życia organizacji skupiającej firmy projektowe i inżynieryjne?
Anna Oleksiewicz: Zabrzmi to może drastycznie, ale gdybym miała wskazać szczególnie zasłużonych dla powstania naszej organizacji, to za współtwórców tego przedsięwzięcia uznałabym panujące od dawna, wyjątkowo niesprzyjające – i niestety bezustannie pogarszające się – realia rynkowe. Początkowa bezsilność wobec tej sytuacji przerodziła się z czasem we frustrację, a następnie w chęć działania. Uważam, że był to właściwy moment. Firmy skupione dzisiaj w ZOPI były już na tyle świadome swoich potrzeb i jednocześnie tak zdeterminowane, aby zmienić rzeczywistość, że idea stworzenia wspólnej platformy działania została przyjęta z zadowoleniem. Doskonale również pamiętam moment, w którym zaproponowano mi współtworzenie tej organizacji. Z uwagi na moje wcześniejsze doświadczenia zawodowe oraz naturalną potrzebę działania byłam absolutnie przekonana, że udział w tym przedsięwzięciu będzie dla mnie ogromnym, ale przede wszystkim niezwykle interesującym wyzwaniem.
D.B.: Jak, z perspektywy młodej, a jednocześnie już okrzepłej organizacji, wygląda obecna sytuacja w branży? Co można uznać za największy sukces Związku?
A.O.: Z wielką ostrożnością podchodzę do definiowania czegokolwiek jako sukcesu – jest to absolutnie subiektywne. Niemniej jednak warto podkreślić, że ZOPI tworzą firmy, które na co dzień konkurują ze sobą w największych przetargach infrastrukturalnych (i nie tylko) w kraju. W ramach organizacji udaje im się odkładać element rywalizacji na bok, koncentrując się na obszarach wspólnych, wymagających globalnych rozwiązań – nawet jeśli na koniec takie rozwiązanie będzie służyło również konkurentom rynkowym. Działa prosta, ale ważna zasada – warto ze sobą rozmawiać, wymieniać się poglądami, szukać rozwiązań i wspólnie realizować najistotniejsze cele. To, co w mojej ocenie stanowi o przewadze ZOPI, to szybkość oraz elastyczność działania. W Związku częste są spotkania ad hoc, na których rozstrzyga się najpilniejsze i najważniejsze kwestie. Członkowie koncentrują się na efektywności działań. ZOPI zdecydowanie bardziej przypomina rozwijającą się firmę niż organizację pracodawców, ponieważ w biznesie wszystko odbywa się szybko, a my staramy się do tego dostosowywać. Doskonałym tego przykładem są odwołania do KIO. Decyzja o zaskarżeniu danej specyfikacji zapada najczęściej w ciągu 1–2 dni (przy czym jest ona podejmowana demokratycznie w ramach grupy roboczej, skupiającej kilku lub kilkunastu członków zainteresowanych danym obszarem działania), a następnie w ciągu kolejnych 8–9 dni musimy przygotować spójne, merytoryczne stanowisko członków oraz złożyć odwołanie w ustawowym 10dniowym terminie. Dotychczas Związek złożył 24 odwołania. Należy pamiętać o tym, że przedstawicielami firm członkowskich w Związku są członkowie zarządów i menadżerowie, odpowiadający za codzienną, bieżącą aktywność swoich firm, a więc ich zaangażowanie w organizację, będące pracą społeczną, jest naprawdę warte uznania.
D.B.: Co obecnie stanowi największą bolączkę firm członkowskich? Co jest aktualnie przedmiotem najczęstszych odwołań wnoszonych przez Państwa w toku postępowań o udzielenie zamówień publicznych?
A.O.: Obecne działania ZOPI skupiają się wokół postępowań trzech głównych zamawiających publicznych – PKP PLK, GDDKiA oraz CPK. Analizując specyfikacje w przetargach ogłaszanych przez tych zamawiających, można znaleźć wspólny mianownik. Najczęściej powtarzana aktualnie fraza to waloryzacja kontraktów na nadzór i projektowanie, a dokładnie limit waloryzacji, który w większości przypadków wynosi 5 % wartości wynagrodzenia. Jest to rozwiązanie nieadekwatne, choćby z uwagi na obecny wzrost kosztów pracowniczych, stanowiących główny składnik kosztotwórczy usług świadczonych przez członków organizacji. Obok tego – w pewnym sensie nowego problemu – istnieje również wiele zaszłości, z którymi od lat borykają się firmy projektowe i inżynieryjne. W przypadku projektowania są to zmiany dokumentacji projektowej podczas realizacji umowy (konieczność przygotowania kolejnych iteracji dokumentacji), przedłużające się procedury administracyjne oraz uzgodnienia z właściwymi instytucjami. Przedłużanie zaś przez inwestorów procedur odbiorowych skutkuje opóźnianiem płatności za wykonane prace. Na to nakłada się brak mechanizmów umownych, które adresowałyby tego rodzaju problemy i skutecznie je rozwiązywały. W przypadku nadzorów problem ma fundamentalne, nieoperacyjne podłoże – uważamy bowiem, że w większości postępowań należałoby zastosować inny model wyboru firmy świadczącej usługi nadzoru, przenosząc punkt ciężkości na kompetencje podmiotu, jego zespołu i jakość oferowanej usługi. Obecnie o wyborze tzw. konsultanta czy inżyniera projektu decyduje zasadniczo najniższa cena, natomiast kryteria pozacenowe nie mają istotnego znaczenia.
D.B.: Przetargi związane z projektem Centralnego Portu Komunikacyjnego śledzi cała branża. Dlaczego przetarg na usługi projektowe wzbudził kontrowersje?
A.O.: Centralny Port Komunikacyjny prowadził przetarg na Zawarcie umowy ramowej na opracowanie dokumentacji projektowych dla kolejowych inwestycji towarzyszących związanych z budową Centralnego Portu Komunikacyjnego. To właśnie formuła przetargu, czyli zastosowanie instytucji umowy ramowej, wzbudziła kontrowersje. Zgodnie z tą formułą, zamawiający przewiduje zawarcie umowy ramowej z 20 wykonawcami i na jej podstawie zamierza udzielić zamówień wykonawczych do łącznej kwoty ponad 7 mld złotych netto. Umowa ramowa ma zostać zawarta na 8 lat. Jest to bezprecedensowe postępowanie, które na długie lata zaważy na kształcie oraz warunkach panujących na rynku podmiotów świadczących usługi projektowe dla inwestycji kolejowych. Jednocześnie zamawiający postawił wysokie wymagania dotyczące liczebności i doświadczenia tzw. personelu ramowego, dedykowanego do realizacji umów wykonawczych. Nasze obawy dotyczyły zatem w głównej mierze tego, czy przyjęta formuła nie spowoduje znacznego ograniczenia konkurencji. I chociaż zamawiający oraz Krajowa Izba Odwoławcza nie podzielili naszych obaw w tym zakresie, to skutkiem przedmiotowego odwołania była zmiana postanowienia umowy w zakresie kar umownych oraz konfliktu interesów. Warto podkreślić, że generalnie na skutek 12 odwołań złożonych przez Związek, dotyczących różnych postępowań CPK, zamawiający zmodyfikował dokumentację w ponad 100 przypadkach. To najlepiej pokazuje ogrom pracy, która została wykonana po obu stronach – tak Związku, jak i zamawiającego.
D.B.: Może na koniec pokusi się Pani o przesłanie do inwestorów i wskazówkę dla kontraktorów?
A.O.: Pozwolę sobie na – być może kontrowersyjne, ale w mojej ocenie prawdziwe – stwierdzenie, że żadne ze środowisk, które są stronami procesu inwestycyjnego – czy to zamawiający, czy branża projektowa i inżynieryjna, czy też wykonawcza nie ma „patentu na słuszność”. Wypracowanie optymalnego modelu realizacji inwestycji wymaga zaangażowania oraz dobrej woli wszystkich uczestników. Istotne jest, aby każda ze stron wykazała się determinacją i konsekwencją w wykonywaniu pracy, a także otwartością na argumenty drugiej strony.
